崩溃与重构:金融科技的下半场

刘雪慰   2018-10-11 10:02:02

自然生态系统、社会生态系统,商业生态系统……,这些系统中的“物种”虽然不同,但有许多共同之处:第一,各自系统中都有大量松散地相互联结的成员(物种),这些成员相互依存,共生共荣;第二,各自系统中都有一些关键成员,它们发挥着调控生态系统健康运行的骨干作用;第三,一旦某个成员畸形壮大,造成失衡,整个系统可能濒临消亡。比如,近年假借“互联网金融”之名在中国野蛮生长的“P2P”就是这样一个畸形的物种,它对国内互联网金融生态系统造成了摧毁性打击,以至于现在不得不花气力重新建设。

过去五年,中国互联网金融行业中增势迅猛,麦肯锡发布的最新数据显示,截至2017年,中国互联网金融用户已经超过五亿人,为世界用户基数最大国。互联网金融得以爆发式增长,有三个主要原因:一,传统银行无法满足小微企业和普通消费者不断增长和复杂多样的金融需求;二,大数据、云计算和移动互联网等信息技术的飞速发展,逐渐衍生出新的商业模式;三,发展初期政府监管采取“包容”态度。在互联网金融爆发式增长的浪潮中,最吸睛的弄潮儿莫过于P2P。

P2P之所以在中国盛行,首先是因为“好做”,不要牌照,没有监管,没有门槛;其次是因为“好改”,无需囿于P2P原有的设计,可以做本地化改造。而这两点正是导致中国式P2P金融逻辑错误和商业逻辑错误的原因。

中国式P2P的金融逻辑错误在于它把自己扮演成了银行。不同于银行的“借贷信用中介”角色,P2P应该坚守的定位是“借贷信息中介”,它的本分是只做撮合,提供风险评估、信息公开、法律咨询等附加服务,而在中国,直到国家严厉监管之前,众多P2P从业者都让自己成为游离于监管之外的“影子银行”。

如果坚守信息中介的定位,P2P有许多不可触碰的行业规范,其中最主要的有几点: 第一,不可刚性兑付,即不能替出借人承担可能造成的损失;第二,不可以搞资金池;第三,期限不可以错配;第四,不可以自融;第五,必须资金托管。然而,我们在现实中看到,多数中国的P2P平台都违背了上述商业逻辑,致使行业危机爆发,造成整个生态系统的崩溃。

为了重建互联网金融生态,监管层已经开始出手治理,在此过程中,监管层应该遵循什么标准?不同的企业(物种)又该如何制定自己的生存战略?

在众多评价生态系统的标准中,最重要的指标有三个:生物量(biomass),即在某一特定时段系统中存在及成长出的生物体的数量;稳健性(robustness),指系统的稳定性和抗干扰能力,在遇到变化时能否顽强地生存下去,为各物种提供持久的利益;缝隙空间创造力(niche creation),指系统维持多物种生存的能力,使之找到各自适宜生长的位置。

生态重建中监管部门的角色。监管对社会发展是否有益,取决于政府部门如何设计和实施监督。促进价值共创的监管应该设定目标,鼓励创新,营造公平竞争的环境,从而维持生态系统的良性循环和平衡。它们应该鼓励企业价值共创,而不是追求短期利润最大化。另外,促进价值共创的监管是适度的,政府部门需要及时高效地收集信息,然后认真审核,而不会制定巨细靡遗的高成本的合规流程,强制每个企业执行。

商业生态重建中企业的角色。如果企业囿于传统思维,再好的监管目标也将遭到抵制,而一旦企业从价值共创的角度审视各项决策和商机,即使是在动荡不安的生态环境中,也能保持稳健性,找到实现更大创新和增长的新方式,并将创造更大的社会效益。在金融行业,许多企业已经开始这么做了。麦肯锡最新发布的报告也倡议中国银行业积极布局生态圈战略以实现转型,迄今为止我们也已看到几种成功的不同方式的合作案例,其中包括澳大利亚西太平洋银行(Westpac)与Data Republic公司的合作;中国渤海银行与借呗在客户引流、联合贷款、金融科技等方面合作;还有信托公司、保险公司等一些持牌金融机构与深圳飞贷金融科技公司的合作。

那么一家企业应该采取什么样的战略来促进系统的健康和稳定,同时也保障自己的生存和发展呢?这取决于企业本身在生态系统中的定位,你属于什么类型的公司?或者想要成为什么类型的公司?企业在生态系统中一般可以担任三种角色,一是骨干型企业,在系统中占据中枢位置,为系统成员提供共享资产,并与其他成员分享价值,比如微软和沃尔玛就是这样的公司。二是主宰型企业,这类企业在系统中占据关键位置,试图从中榨取最大价值,如倒闭的安然公司(Enron)和早期的IBM公司。三是缝隙型企业,这类企业采取的是高度专业化的战略,以差异化求得一席之地,如人工智能计算公司英伟达(NVIDIA)。

互联网金融的生态系统是由两大族类构成,一类是科技金融,另一类是金融科技。科技金融是用新科技来做金融,消费金融公司、互联网保险、互联网证券、互联网支付、P2P、供应链金融、财富管理公司都是金融属性,做的都是2C的业务。

而金融科技则是科技属性,它为金融业务及机构提供科技服务,它不碰资金,也不碰C端用户,它是2B的。

金融科技公司根据自身的优势和资源能力可以分为三类:拥有获客流量或外部大数据的资源型公司;售卖包括算法、存储、交互、模型、流程在内技术的技术型公司;将上游的资源和中游的科技进行集成的应用型公司,这类公司在主要金融场景中与金融业务进行融合,直接给银行提供一整套稍加客制化改造,直接可以上生产的金融科技应用体系。资源型公司和技术型公司都不对客户的结果负责,它们与客户基本是买卖关系,但应用型公司与客户是联营关系,它们需要对客户的财务运营效果负责。

一家金融科技企业应该选择什么样的生态系统战略?主要取决于本身的类型,或者想成为何种类型的公司。

如果一家公司面对的是生态系统中持续快速的变化,就可以利用其他公司的资产使自己专注于一个狭窄的界定明确的业务,此时它所适用的应该是缝隙市场战略。显然,这是资源型和技术型的金融科技公司应该采取的战略。目前,同盾科技提供的智能风控,黑瞳信息技术的智能反欺诈,兴业银行旗下的科技子公司兴业数金提供的基础云服务,都是缝隙市场战略的体现。

如果一家公司在一个以资产共享关系形成的生态系统中处于中心位置,且经营环境比较动荡,则骨干战略最为有效。比如,飞贷金融科技已经随着生态系统的演化进行了战略的转型升级,现在它更像是生态系统中的一家骨干企业。飞贷开放的三大平台六大服务就是共享资产,它可以提高通过改善整个生态系统的健康状况,来确保自身的生存和繁荣。它将绝大部分创造价值的空间留给生态系统中的其他持牌金融机构,但它本身创造的价值对整个系统却是生死攸关的,如金融的命脉——风控。

采用主宰战略的公司依靠自己的垄断资源和强大地位,掌控着生态系统的大部分,竭尽所能攫取价值。但因为留给生态系统中其他物种的价值太少,破坏了系统平衡,所以很难长期维持系统良性循环。在目前中国的金融科技公司中我们尚未发现这一“主宰物种”,但须引以为戒。

“金融科技是让传统金融更加强大,而科技金融是让每个有需要的人得到金融服务。……AI技术、区块链技术、IoT(物联网)技术,这些技术再先进,如果不能和制造业、服务业相结合,不能推进转型升级,不能推动社会更加绿色,更加持续发展,更朝着普惠的方向变革,不能让我们的生活更加健康,更加快乐,这样的技术毫无意义。对于传统行业来讲,如果不拥抱新技术,不融入数据时代,我认为也没有意义。”在新近举行的世界AI智能大会上,阿里巴巴集团董事局主席马云发表了他对普惠金融的见解。

如今,我们看到越来越多的互联网金融公司将“普惠”注入企业发展战略。平安普惠为超七百万的小微借款人解决了融资困境;宜信普惠助力提升长尾消费人群生活品质,为超过数百万人点燃梦想;翼龙贷深入田间地头,让农民走上脱贫致富路;而飞贷金融科技作为一家应用型金融科技公司,则用包括风控技术在内的整体应用技术为金融机构赋能,以此为它们降低信贷损失成本,增加利润。

同时,越来越多的处于转型期的传统金融机构开始与金融科技公司合作。利用金融科技促进转型升级,已成为当下商业银行普遍关注的焦点,而通过与金融科技公司的合作,驶入创新发展快车道甚至建立起竞争壁垒,更是焦点中的焦点。

据普华永道《2017年全球金融科技调查中国概要》显示,目前,中国48%的金融机构向金融科技公司购买服务,未来3至5年,68%金融机构将增加与金融科技公司的合作。

然而,金融生态系统的重建也面临着挑战。首先是文化与机制的差异;其次是监管的不确定性;第三是盈利模式有问题;第四是系统兼容难;最后,银行现有IT系统底层技术比较传统,难以满足引入大数据、人工智能等技术所需系统灵活、扩展能力弹性的要求。

哪怕有再多挑战,这条路也必须走下去,因为被畸形物种中国式P2P伤了元气的互联网金融生态系统亟待修复和重建。而帮助系统中各物种脱离险境,走向良性循环的驱动力只有一个——基于价值共创的创新。德鲁克在2002年出版的《下一个社会的管理》一书中对金融界人士大声疾呼:“不创新就灭亡。”如今16年过去了,这句话对进入后互联网金融时代的企业依旧是一种警示。

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