用设计思维改造老人食堂

珍妮•利特卡(Jeanne Liedtka) 安德鲁•金(Andrew King) 凯文•贝内特(Kevin Bennett)   2016-05-08 14:18:55


在丹麦,有125,000名靠政府膳食赞助的老年人,他们大多营养不良。设计思维的运用改善了这群老年人的生活质量,并激发了食堂员工的灵感。

口 珍妮•利特卡(Jeanne Liedtka) 安德鲁•金(Andrew King) 凯文•贝内特(Kevin Bennett)

作者简介:珍妮·利特卡,美国弗吉尼亚大学达顿商学院(Darden Graduate School of Business, University of Virginia)联合技术公司(United Technologies Corporation)工商管理教席教授,曾任联合技术公司首席学习官。安德鲁·金,达顿商学院巴滕研究中心(Batten Institute, Darden School of Business)研究员。凯文·贝内特,科技新创企业Personal公司的市场营销和伙伴关系开发经理。三位作者合著了Design Thinking: Ten Stories of What Works(哥伦比亚商学院出版社,2013年)一书。

我们见过的许多经理人,在内心深处都有一个阴暗的秘密:他们打心眼里认为自己缺乏创造力。他们知道自己可不是什么毕加索。但是现如今,如果被人认为缺乏创新才能的话,那简直就像不知道怎么填Excel数据表一样糟糕。

这一切似乎太不公平了。多年来我们谨慎行事,力求证明某个新想法的投资回报率(ROI),又花了很多年时间让自己别表现得像个蠢货。现在,突然我们又要看起来别那么缺乏想象力。

尽管人们普遍认为创造力要靠天赋,但是天赋并不是创造性解决业务问题的唯一途径。我们只需搭建一座桥梁,把我们从眼前的现实带往崭新的未来。令人庆幸的是,搭建桥梁的技术已经有了,就在我们眼皮底下。应该把它叫作什么尚有争议,不过我们管它叫“设计思维”(Design Thinking)。无论它贴的是什么标签,这种解决问题的方法都具有以下几项关键特质。

强调在提出解决方案之前,需要利用换位思考和以用户为导向的市场研究方法得到重要发现;

拓展我们对于问题界定及解决方案的思路;

热衷于让合作伙伴参与共同创造;

致力于真实世界中的实验,而不只是用历史数据做分析。

我们所谈的并不是要把经理人变成设计师,而是想帮助经理人成为更好的设计思维者,通晓设计师所使用的工具和流程,并且有能力运用这一流程,不是去设计产品,而是去解决商业难题。

本文中,我们将介绍一家组织如何采用这种方法取得了卓越成效。

拥抱流程

去年,丹麦霍尔斯特布罗(Holstebro)市政府和丹麦设计事务所Hatch & Bloom公司联手运用一整套设计思维工具解决了一个复杂问题。首先,我们介绍一下背景。

同所有发达国家的公民一样,丹麦人发现人口的老龄化带来了诸多挑战,其中一项挑战就是服务该国超过125,000名依靠政府赞助膳食的老年人。让问题更加复杂的是,这些老年人中有许多人有营养问题,生活质量很差,因为他们根本吃不饱。实际上根据估计,住在辅助生活设施(assisted-living facilities)或者养老院的丹麦老人中,有60%营养不良,20%营养失调,结果造成健康问题、降低了生活质量,并且增加了政府的经济负担。

针对这一问题,霍尔斯特布罗市政府申请了一项创新计划,提供资金以推动市政当局和丹麦设计公司之间的合作。Hatch & Bloom公司签约受雇,由创新总监洛特·林斯特德·耶普森(Lotte Lyngsted Jepsen)领衔接下来六个月的工作。据耶普森回忆,霍尔斯特布罗市的官员和餐饮团队负责人起先觉得这个项目很简单:只是需要更新目前的菜单而已。在他们看来,他们已经提供了高品质的食物和服务,所以设计思维团队的任务不过就是去问问顾客喜欢哪些菜而已。

然而,随着项目推进,利用以用户为中心的设计方法,在很大程度上重塑了商机。接下来我们将更细致地考察一下研究小组是如何开展设计思维流程的。

观点概要

“设计思维”是将我们从眼前现实带向崭新未来的一座桥梁,它也是组织实现创造性成果的关键。设计思维具有以下几项关键特质。

利用换位思考和以用户为导向的市场研究方法得到重要发现;

拓展我们对于问题界定及解决方案的思路;

热衷于让合作伙伴参与共同创造;

致力于真实世界中的实验,而不只是用历史数据做分析。

本文以丹麦的一家设计事务所Hatch & Bloom为例,阐述了如何采用设计思维方法取得卓越成效。

第一阶段:揭示眼前现实 Hatch & Bloom研究小组从深入调查老年人的行为、需求和愿望入手,利用一整套实地观察研究方法,关注老年人当前的生活状态和未表达的需求。研究小组成员陪同送餐员工一起驱车前往老人住所,观察顾客如何准备食物、铺设餐桌,以及怎样用餐。除了观察现有顾客,他们还研究了那些停止接受服务,以及临近退休年龄、很快就有资格参与餐饮计划的人。

研究小组还在工作现场采访了备餐流程主管。他们在厨房里看到的事情让他们感到意外。“到了那里,我们才发现,如果食物真像他们说的那么好,现场气氛就不会那样了。”现实情况是:在丹麦,在公共食堂干活是一份地位不高的工作。“人们有一种普遍印象,在这类食堂里上班的人根本不懂怎么烹饪,而且做事草率。”耶普森解释说,“员工们受够了被指指点点说应该换一种做事方式,但是从来没有人来问问他们,他们自己想要怎么把事情做得更像样一点。”

显然,只是关注顾客的需求还不够:他们还需要解决做饭员工的问题。研究小组决定扩大研究范围,不只是优化菜单,而且要帮助政府客户理解为何需要先解决做饭员工的问题。透过这个双重焦点,一系列有意思的发现出现了。

理解厨房员工 研究小组对厨房员工进行了观察和访谈,他们惊讶地发现,让员工最有挫折感的事情是:他们没有权力去做他们喜欢做的事情。他们选择从事食品工作,是因为他们享受烹饪富有创造性的一面,可是月复一月,他们被迫要准备同样的食物。连续三个月使用同一份菜单的决定,从业务角度看可能是合理的,但严重消磨了厨房员工的士气、积极性和专注性。研究小组也发现,这对顾客来说也不是件好事。

在访谈过程中发生了另一件重要的事:厨房员工发现有人在倾听他们的想法,这给项目带来了极好的声誉。“一开始,我们都有点心存疑虑,”餐饮主管比吉特·耶斯佩森(Birgit Jespersen)说道,“但是他们聆听了我们的想法,并且每个人的意见和想法都受到了同样的重视。”

设计思维团队对厨房工作人员了解得越多,就越清楚地发现公众的看法和现实差距很大:这些员工的厨艺其实很高超。员工们之所以做的都是些倒人胃口、成本低廉的饭菜,显然是因为经济原因和后勤所限,而不是厨艺跟不上。

理解用餐顾客 研究小组了解到用餐的老年人有一种与世隔绝和含垢忍辱的感觉。这种不得不接受帮助的社交耻辱感,令他们心烦意乱:在丹麦文化中,帮忙打扫卫生被认为是可以接受的,但帮忙照顾更加个人化的需求就不那么好接受了。由谁来帮忙照料也很重要。在丹麦,老年人希望从亲属或朋友那里得到这类帮助。如果这不可能实现的话,他们可能会去雇一个人。接受政府的帮助,实乃迫不得已的最后选择。

失去选择权也让老年人备感痛苦。耶普森解释说:“我们发现,决定把什么样的食物送进嘴里对他们来说是第二重要的事情,仅次于照料他们的个人卫生。”此外,他们往往不喜欢一个人吃饭,因为这是在提醒他们,家人再也不陪在自己身边了。所有这些因素都和一个深层问题有关:你越不喜欢这种处境,你就越没有胃口。

从更加积极的一面来说,研究小组也发现这一代老年人很会做饭,并且对食物的时令非常讲究,比方说“秋天吃苹果”、“夏天吃草莓”。他们还经常尝试在自己的饭菜里加点香料,或用上自家的淀粉或蔬菜,这样量身打造属于自己的饭菜。

第二和第三阶段:识别新未来 研究小组在完成实地研究之后,立刻开始征求更为广泛的利益相关方意见,为设计品质更佳的新餐饮服务而集思广益。

第一场研讨会 初次研讨会召集了市政官员、志愿者、老年问题专家、厨房员工和养老院工作人员。这组参会者召集了大约25人,进行为期一天的研讨,回顾实地研究的相关成果,并提出各种见解。Hatch & Bloom公司的会议主持人先把厨房做的饭菜端给参会小组,好让参会者都有和顾客一样的亲身体验。研讨会的目的就是在小组继续讨论问题之前,先唤起大家对相关问题的重视,并形成有利于讨论的共识。这一天并未讨论任何可能的解决办法。

第二场研讨会 在第二场研讨会期间,主持人和参会人员利用“思维导图”(Mind Mapping)的方法,首先对探索过程中得到的关键发现和观察结论进行归类——例如,“食物配送”类或者“菜单构成”类。接着,他们深入挖掘,考察每一类问题的理想解决方案可能会是什么样子。

于是,他们从这里开始提出创意。主持人要求参会者把厨房想象成餐馆——利用类比激发创意。耶普森说道:“这完全改变了他们的看法。”此前,菜单还是最简单的、对食物如实的描述,可能最多介绍一下是怎么烹饪的。例如,其中一项写着“肝、土豆和沙司”——这可不是一个能让你垂涎欲滴的描述。“从来没人告诉过他们菜单应该看起来是什么样子,但是现在他们会想:‘可能它们应该像餐馆里真正的菜单,也许我们应该用一种完全不同的方式来描述菜品。’”

第三场研讨会 第三场研讨会非常务实,进入下一阶段——根据共同提出的“解决方案”制作样菜并进行试吃。Hatch & Bloom跟参会者合作提出菜单的三个不同版本,询问他们最中意哪些颜色,更喜欢照片还是插图。

第四阶段:同顾客一起测试“原型” 接着,Hatch & Bloom拿着研讨会的讨论成果,同项目伊始就被观察的那些顾客一起试吃样菜,并根据最初几组试吃的结果,在快速包装设计方面做了一些调整:各种食材被分门别类而不是混在一起,好让餐点更加模块化。耶普森解释说:“我们采取了一种你可以分别打包食材的做法,而不是在一张盘子这里放点土豆或米饭,那里放点肉和沙司外加一点蔬菜。这样,如果你想自己做土豆吃,或者你想吃自家蔬菜的话,你就用不着点土豆了。你可以订自己想要的,而不是由别人决定你该吃点儿什么。”

在Designing for Growth(哥伦比亚大学出版社,2011年)一书中,珍妮·利特卡和蒂姆·奥格尔维(Tim Ogilvie)列出了应用设计思维加速内生式增长的一个简单流程。无论你的关注焦点是增长、内部流程再造,还是调动销售人员积极性,基本方法都是一样的。设计思维流程考察四大基本问题,分别对应设计思维的四个阶段:

  问题是什么?(What is)探索当前的现实;

假如……会怎样?(What if)为更新更美好的未来构思出多种选择;

什么才算好?(What wows)对首先关注哪里做出选择;

  什么会有效?(What works)走进真实世界,与实际用户通过实验展开互动。

设计思维对商业的五大贡献

  1. 重构的力量 设计思维可以帮助我们提出更好、更有深度的问题,从而扩张探索本身的边界。在探求创新办法的过程中,我们所面临最严重的挑战就是我们自己的焦躁情绪,这种情绪让我们急于解决问题,而不是花时间去真正理解问题。花时间在流程前端考察问题及其背景,可以为制订更加有效的解决方案带来重大回报。

  2. 促进协作 我们当中有多少人曾经被“分析大师”和“直觉高手”之间或“客户至上派”和“业务至上派”之间似乎无休止的争论弄得左右为难?设计思维拒绝陷入这样的争论和非此即彼的思维模式。相反,它主张在提出创意之前先培养出共识和雄心壮志,并利用实验数据(而非理论上的争论)来确定更加有效的行动方案。

3. 信息筛选 设计思维可以帮助我们深入问题本质,看出什么事情才真正重要。这在今天的环境中有着愈发重要的作用。《连线》(Wired)杂志宣称,我们已进入“信息筛选的时代”(age of curation),在这个时代我们“被太多音乐、太多软件、太多网站、太多资料、太多人、太多观点,等等包围”。问题是:研究表明,信息过量实际上会降低我们的决策质量。但是,这种信息轰炸不太可能会停下脚步。我们预计,未来将会更看重设计流程快速发掘“金子”的能力。

  4. 轻松面对“留白” 设计思维会轻松面对“留白”——在让解决方案浮现出来的过程中留出空间,以便让更多人都能做出贡献。管理者经常被教导说最重要的是完成工作,而艺术家和哲学家则有更深的认识。“完成工作?”毕加索说,“这是胡说八道 !完成它就意味着结束它、了结它、让它不再有自己的灵魂……”在组织中,员工希望参与到那些正在进行的工作中,体验一种探索感。设计思维将这些可能贯彻到设计流程的每个环节。

5. 速度 最后一项贡献是前三项贡献的结果:当你通过信息筛选把设计思维所带来的协作和“留白”结合起来时,就会得到每一个想让创新理念突破官僚程序的组织都青睐的另一项宝贵资产:速度。设计思维在推动全员投入、齐心协力以及信息筛选方面的能力,能够统一不同观点,消除异见者之间的摩擦,以及随之而来的拖沓,因而极大地加快了前进速度。

转变显现

为了改善餐饮服务厨房的负面文化,Hatch & Bloom请来一位美食大厨和员工们一起工作。餐饮主管比吉特·耶斯佩森回忆说:“我们很怕他会批评我们,但没想到他反而表扬了我们做的饭菜,说我们有很高的厨艺水平。这可真是鼓舞人心,让我们觉得自己就是真正的大厨。”

美食大厨鼓励厨房员工引进更多的时令食材,并且提出了改进菜式的创意。比吉特说:“现在我们会花时间让菜肴看起来美味诱人。我们也会更多考虑色泽,比如用西芹点缀胡萝卜,增加色彩。”

厨房员工也领到了更像“大厨”的新制服,这给了他们一种尊严和身份感,同时也体现出荣誉感以及对顾客的关心。耶普森回忆道:“旧制服就好像睡衣一样,而新制服让员工有了过去所没有的权威感。”

整个流程——包括实地观察、思维导图、与利益相关者合作创新、反复尝试原型并试吃样菜——带来了一系列重大变化:新的菜单、新的制服、新的反馈机制,以及最重要的,顾客和员工的全新体验。

这个流程还带来了一个新名号:以前的“餐饮部”现在变成了“上品厨房”(Good Kitchen)。耶普森说:“我们想要有一个能够表现员工全心全意投入工作的名字。”正如霍尔斯特布罗市卫生和社会服务部长保罗·桑吉尔(Paul Sangill)所指出的:“这是一个充满雄心壮志的名字,也正是我们想要的。我们努力工作,不辜负大家的期望。”

上品厨房的员工还根据从老年人那里了解来的情况调整了菜单。例如,他们了解到,很多顾客仍然乐于社交,于是他们增加了一份两道菜的客人菜单。他们还推出了单点小吃,比如糕点和巧克力,好让老人们根据自己的生活方式和状态调整饮食。

在这之前,厨房员工同自己的服务对象没有什么交流,而送餐人员进到顾客住处,也是放下饭菜就走,没有反思自己看到的情景。小组设计了简单的评价卡,让司机随身携带交给顾客,顾客可以在上面评价饭菜并提出建议。

这种当面接触通过间接联系进一步得到强化:家访大照片被悬挂在厨房墙上,使员工更贴近顾客。上品厨房也开始发送业务通讯,内容包括厨房员工的投稿、 新员工的相关信息,以及其他重要事项,比如员工生日。这让老年人更加了解厨房里发生的事情,展现了炉子前这些活生生的人,而且他们为自己所做的事情感到自豪。厨房工作人员与顾客之间现在既有人际关系也有业务关系,双方的满意度都得到了提升。

从“餐饮部”向“上品厨房”的转型刚完成,就取得了实实在在的成果:上述努力在第一周就让订餐增加了 500%。三个月内,顾客数量从650人增加到700人。转型最重要的一个意外结果是:员工对自己和工作的看法发生了转变。厨房员工的满意度和积极性都大大提升,顾客们对他们提供的食物也更加满意。

作为经常和经理人合作的教师,我们在推介设计思维时所见到的最令人欣慰的结果,就是学员由于对问题解决能力信心的增强而发生了蜕变。他们不再把自己看成不善于创新的管理人员,而是认为自己生活在一个靠自身努力实现各种可能的世界。正如上品厨房以及无数其他故事所昭示的,设计思维在实现创造性组织成果方面扮演着关键角色。

翻译:徐广彤


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本文经加拿大多伦多大学罗特曼管理学院(Rotman School of Management, University of Toronto)授权刊登。

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