怎么与跨国公司谈知识产权合作

戴维·迈克尔(David Michael) 戴维·卡波斯(David J. Kappos) 约翰·维拉塞纳(John Villasenor)   2016-05-08 14:18:58


本文介绍了知识产权合作的五条路径。

口 戴维·迈克尔(David Michael) 戴维·卡波斯(David J. Kappos) 约翰·维拉塞纳(John Villasenor)

作者简介:戴维·迈克尔,波士顿咨询公司(BCG)高级合伙人兼董事总经理。戴维·卡波斯,Cravath,Swaine & Moore律师事务所合伙人,以及美国专利和商标局前主任。约翰·维拉塞纳,加州大学洛杉矶分校(UCLA)电气工程与公共政策系教授。

随着商业活动越来越走向全球且以技术为导向,世界各国的公司都面临着赢取竞争优势的压力。对于传统跨国公司而言,创新和知识产权一直至关重要。如今,在中国、印度、中东、非洲等充满活力又瞬息万变的市场中,创新和知识产权对于成长型公司而言同样至关重要。

在这种形势下,富有远见的公司认识到,为了开发和获取新的技术、能力和市场,有必要建立合作伙伴关系。虽然在成熟的跨国公司和成长型公司之间建立合作伙伴关系可能具有挑战性,但双方还是可以互惠互利的。跨国公司可以获得市场准入和技术,而成长型公司可以一举超越竞争对手,并在全球舞台上获得一席之地。

很可悲,现实情况是,在讨论知识产权合作的时候,潜在的合作伙伴们常常只是在自说自话。在很多情况下,管理人员缺少一个共同框架,就这类合作展开讨论。他们不了解通常情况下可以有哪些合作选择和模式,而且还经常会在投资组合管理和知识产权战略方面鼠目寸光。

根据我们促成并研究数以百计全球知识产权合作的经验,我们观察到,可以利用五种切实可行且富有价值的模式,对知识产权进行管理,并从中获利。如果能了解这些模式,并知道如何对它们权衡取舍,潜在合作伙伴就更能够强化自身的知识产权战略,同时也能更好地利用其他公司的创新。




知识产权合作的五种模式

1.知识产权许可 知识产权合作最常见的形式,就是传统的专利许可,这是一种单独签订的合同或法定权利的授予。

对于版权、商标、服务商标和商业机密的使用,也可以颁发授权许可。在某些市场上授权许可很难执行,但传统上执法机制较为薄弱的许多国家,最近已经在加强知识产权保护。然而,即使是在知识产权保护方面拥有悠久历史的国家,知识产权的实际执行过程也可能是旷日持久且所费不赀的,而且还不能保证诉讼一定成功。

传统上,授权许可建立的是一种专狭的业务关系,往往很难加以扩展。作为支付授权费的回报,被授权方会获得某一特定资产(例如一项技术)的使用权,但授权许可通常会禁止运用任何其他的工艺知识、技术能力或专业知识。如今的许可权交易应当包含这些虽属辅助性但至关重要的资产,从而鼓励互惠性增长和发展。

此外,近年来跨国公司已经学会更加尊重自己的知识产权伙伴。一个太咄咄逼人、爱打官司的授权商,无论在法庭上是赢是输,都会损害自己的品牌,危及自身的利润,还会吓跑潜在的合作伙伴。

有鉴于此,如今英勇无畏的全球创新者,又重新设计了历史上的专利许可。在新的全球知识产权经济中,授权许可交易团队必须是跨学科的——其中要包含销售和贸易专家、律师和企业高管——从而真正发展商业关系,而不只是签订法律协议。

  2.技术许可 除了专利许可所具有的好处,技术许可还意味着转让“技术”——实施创新所必不可少的一整套设计和指导。在法律保护措施不足的市场上,技术许可确保了更加明晰、公平的知识交易——成长型公司用本地专长换取老牌公司的专业技术知识。合同中包含知识产权的依法授予,但这一点往往并不是这类合同的决定性特征。因为成长型公司可能会认为,技术许可能够比专利许可带来更大的价值,所以提供技术许可有助于推动授权许可谈判,若非如此,则谈判可能会陷入僵局。

许多公司已经采取了这种做法。例如,高通公司(Qualcomm)开发出一套程序——“高通参考设计”(Qualcomm Reference Design),其具体用途是为客户(包括新兴市场的客户)提供捆绑技术。联发科公司(MediaTek)和 Nuance通信公司,也分别在半导体和语音识别软件等特定技术许可方面拥有成功经验。

从知识产权许可转向技术许可是有潜在风险的。授权方必须开发工具包、带有注释的设计方案、说明书、使用指南和故障排除手册,使得被授权方能够实现技术的商业化应用,并培训销售和后勤人员,使他们能更好地推销授权产品并提供支持服务。杜比实验室(Dolby Laboratories)针对其音效优化技术和商标使用权开发出了一套行之有效的捆绑模式。为了赢得市场,杜比公司既要把音效系统出售给制造商,也要销售给消费者。尽管其零售消费市场比音频工程师专业市场的规模大很多,杜比还是必须同时迎合两类市场。如果没有专业客户,杜比就不会有零售市场。想要复制杜比公司策略和成功的公司必须认真考虑,应当从各自产业价值链的什么位置进入。

技术许可交易往往需要授权方安排工程师和培训师,去协助被授权方正确使用所转让的技术。这一策略的成功运用,取决于能否组建团队向客户提供技术支持,而且客户往往位于世界的另一端。这要求授权方开发符合目标客户群需求且能够为其所用的技术包。这还需要承担风险,为难以预料的客户提供支持,这类客户可能规模较小,自身业务能否成功也很难说。然而,正如中国手机制造商小米那样,这类公司中有一些可能会出现急剧增长——这要归功于帮助它们获得了关键技术的那些公司。


在半导体产品特定技术的许可授权方面,联发科成效斐然。

  3.基于知识产权的部件业务 在这种模式下,授权方给被授权方提供的是内含技术权利的产品,而不是直接授予技术权利本身。例如,当华硕电脑公司(Asus)从英特尔公司(Intel)采购一台处理器时,它会得到安装和重新销售该产品的权利,而不是使用英特尔知识产权制造处理器的总体许可授权。采购价格中包含了知识产权的使用费,涵盖专利、商标、商业秘密许可权,且授权仅限于单项权利本身。

这种模式很适合高价值交易。高价值交易在进行全面知识产权或技术许可谈判时,交易成本非常高。在传统类型的许可授权难以执行或外资进入困难重重的市场上,也适宜采取这种部件捆绑方式。在知识产权保护薄弱的市场上,成熟的跨国公司对于知识产权或技术许可交易可能会心存顾虑,但会更愿意把部件产品打包封闭出售,这样就不容易遭到反向工程或篡改。面对缺乏充分法律保护市场的公司,可能还会增加额外的防范措施,比如让部件只能在通过订购获得的专用软件上才能运行。

有意思的是,一些技术型公司选择比许可授权模式更进一步,前向去整合部件产品,因为他们认为授权模式很难赚到钱。例如,深圳的瑞声声学科技公司开创了一系列手机音频技术。瑞声并没有选择将技术许可授权给现有生产商或客户,而是将业务拓展到范围更广的各种手机部件。该公司获取了整个部件的价值,而不是仅仅从部件中所包含的知识产权上获取价值。它也免去了与客户群进行知识产权许可谈判的必要性。对于许多公司来说,这都是一种切实可行的商业模式。但对于企业实力完全在知识产权开发方面的公司,的确还是需要拓展到实际部件产品的开发和销售——以及运作成功的部件业务所需要的一切活动,而不仅仅是一项许可业务。


利用耐克+iPod产品追踪其训练情况的跑步者,正是从专利和商标共享的合资企业中获益。

对于成长型公司而言,与零部件供应商达成一笔有利的交易,可以带来显著的竞争优势,特别是如果本地市场上还不存在类似的系统设备,就更是如此。此外,许多成长型公司更愿意购买现成的模块产品,而不是新建生产设施,去制造类似产品。事实上,中国企业之所以能够同成熟制造商达成有利的部件交易,主要是因为它们的订单量非常大。

成熟的跨国公司可以从部件销售中赚取丰厚利润,特别是在反向工程防范措施到位和高信任度合作关系业已建立的情况下。随着时间推移,这种模式可以促进成熟跨国公司和成长型公司间发展更加深入、合作的伙伴关系。例如,许多成熟跨国公司最终设立了海外业务运作专家小组,对制造工艺的开发或实施进行监督、领导或建议。

4.合同研发 在这种模式下,公司以合同承包方式提供设计工作,通常会覆盖与设计中内嵌的知识产权有关的一些权利。这种模式更类似于一种专业服务的安排,比如建筑或工业设计合同,而非传统的知识产权许可授权协议。合同研发关系基本上属于付费换取服务,客户对知识产权的创造付费,并明确将相关权利购为己有。

例如,设计和创新咨询公司IDEO与各家公司紧密合作,创造新的产品和服务。业务案例包括拜耳公司(Bayer)的人性化USB血糖仪,西部数据公司(Western Digital)的超便携USB供电护照式硬盘,以及三星公司(Samsung)的超过50个项目。还有宾尼法利纳公司(Pininfarina),这家公司是法拉利(Ferrari)和玛莎拉蒂(Maserati)的设计顾问,从1996年起,就签约为中国的汽车制造商提供研发专业能力。

近来,越来越多的公司已经开始转向这种模式,为成熟跨国公司提供创新服务外包。例如,无锡药明康德公司向礼来(Eli Lilly)这样的全球制药企业提供研发能力。这一演变既务实又有价值。成长型公司已经理解了当地文化的错综复杂之处,能够设计出有针对性的产品。

5.合资企业 第五种模式是合作性最强的安排。各家公司参与组建合资企业,其组合而成的知识产权资产是一项关键投资。这类合资企业历来创造出巨大的价值,而且这种合作模式比它们的诸多受益者所意识到的还要常见。例如,利用耐克+iPod产品追踪其训练情况的跑步者,就是从专利和商标共享的合资企业中获益。类似的,通用汽车(General Motors)和大众(Volkswagen)都是通过与中国最大的汽车制造厂商上汽集团合作,而进入中国市场的。

然而,这种模式也带来了独特的挑战。合作双方必须就所投入知识产权资产的价值达成一致。它们还必须在整个合作期间共同努力,不断重新评估各自的角色以及特许权使用费,并做出必要的调整,以保持商业企业的高效。例如,两家公司中的一家或两家可能都需要调整工厂设备,以适应不断创新。

合资企业的经营类似于初创企业,也面临着许多不确定性和风险。合作双方在开办合资企业之初就应该了解这些风险,并且致力于以合作伙伴身份携手努力,而不是成为友好的竞争对手。

在选择知识产权合作模式之前

在选择最佳合作模式之前,我们建议采取以下五个步骤。

1. 要认识到,知识产权商业模式的选择是一项战略决策,而不仅仅是一个法律问题。要让合适的主管人员参与决策过程。

2. 要先广泛考虑多种知识产权模式,再决定贯彻其中任何一个。不要让中层职能部门的决策驱动你们的整体战略。不要让法律或销售团队把你们公司锁定在某种特定模式,而不去对所有备选模式进行总体考察。

3. 根据一系列商业、金融、法律和风险方面的标准,对模式进行评估。想想哪些模式可能互补,哪些模式可能互斥。

4. 仔细评估每一种模式的潜在目标伙伴。考虑它们的动机和兴趣。对于有些模式而言,比如组建合资企业,可供选择的合作伙伴可能很少。

5. 优先考虑打算在市场上尝试的少数几种模式。组织起合适的人员、技能以及可能的产品,对这些模式进行测试。从潜在合作伙伴那里寻求反馈,以判定哪些模式可行,以及如何对其定位。

在寻找知识产权合作伙伴之前

对于任何寻求建立伙伴关系,以利用他方技术的公司,我们建议采取以下三个步骤。

1. 找出对你的竞争力而言至关重要的技术,将你的技术战略和业务战略结合在一起。

2. 评估你的技术差距,并考虑弥补这些差距的办法。考虑各种知识产权合作模式能够怎样帮助你解决这些技术差距问题。

3. 识别潜在的目标合作伙伴,并准备同它们接触。阐明你所期望的知识产权合作模式,以及它与其他模式有何差异,这会有助于你和目标合作伙伴之间的沟通。这也能够帮助你在对方组织中找到合适的人,与他们一起展开工作。

发展这些合作模式需要毅力、耐心以及新的技能。从明确界定的少数合作伙伴关系入手,会是一个很好的起点,能够在取得早期成功的同时,构建起各种相关能力。

翻译:徐广彤


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