拆文

未知   2016-05-08 14:18:59


前瞻思维

职场也要防“老年痴呆” 22

凯荣·斯帕罗霍克(Keiron Sparrowhawk)

在职场上考虑痴呆症的问题看起来也许有些奇怪。首先,痴呆症难道不是老年人才会得的病吗?其次,我们肯定不会主动谈起工作中的心理健康问题。

事实上,我们有充分的理由来思考痴呆症对于劳动力的影响。痴呆症意味着心智能力的下降,它会影响记忆、思考、解决问题的能力、专注度和洞察力。在痴呆症的发生过程中,人们往往会察觉到记忆方面的衰退,但记忆并非唯一受到影响的方面,而且通常也不是最先受到影响的方面。我们在工作中也会出现其他方面的恶化和症状。同事可能会注意到我们反应更迟钝,做事更犹豫不决;我们避免决断和改变;我们可能会一反常态地大发雷霆或不再热爱社交。这些都是痴呆症或其他精神疾病的早期征兆。

我们需要用一种新的方式来探讨心理健康。答案就在于“认知健康”,即我们思考、学习、反应和记忆的能力。和身体健康一样,没有人会一直处于完全不健康或完全健康的状态。每个人都有能力通过干预或改变生活方式和环境来提升自己的认知健康水平。作者介绍了一种名为M yCQ的心理衡量测试,它从注意力、精神运动速度、情景记忆、工作记忆和执行能力五个方面来衡量认知健康。这对我们自身、我们的家庭以及我们的雇主都有益。

专栏

宜家30年,你想一朝实现? 26

口 李志宏

● “宜家在向海外全面扩张之前,花了30年(1943~1972年)时间来建立自身的商业模式……在现今世界,大部分的企业只用了宜家起步的时间,就迅速经历了创业——繁荣——消亡的过程。”

● 追求商业模式的先进,本无可厚非,但我们得首先回答两个问题:第一,你是将重心放在商业,还是模式上的?第二,你的商业模式是刻意设计出来的,还是依据商业逻辑推导出来的?两个问题都同指一个核心,即商业的本质:顾客、需求和价值。

● “只有一个人真正了解顾客,那就是顾客本身。”一旦没有去深度接触与观察顾客,了解其特性和行为,你就无法真的知道他是谁,也就无法知道他是如何购买、如何决策、如何使用你的商品的,更遑论他有什么希望,他认为什么是重要的。这时就算是再先进的模式和产品也无法撼动客户的购买行为,因为你不了解他。

● 宜家的商业模式我们根本学不会,但其根植于“客户第一”的思维与实践,却是我们可以学也最应该去学的。当我们真正明白这个道理,便会发现,商业模式根本不是目的,只是实现客户价值的手段罢了。也许那时,我们就能理解德鲁克老先生的告诫了:是顾客决定了企业做什么。

管理评析

做利润的觉者 30

邵明路

德鲁克曾经断言,所谓的利润是一个引人误解的名词,“没有利润,只有成本”。利润和企业的关系就好比食物和人的关系,利润是维持企业生存的食粮。然而,企业的目的却不是利润,企业成功经营的衡量标准也不是利润最大化,就像人虽然需要吃饭,但不是为了吃饭而活着一样,人体健康的标志也不是吃得多多益善,而是正常的机能和创造的活力。关于企业目的唯一正确的定义就是创造顾客需要的价值,关于企业成功经营唯一正确的衡量标准就是这种价值创造能力的最大化。

虽然利润不是经营的目的而是结果,但是利润是需要计划的。这种计划的着眼点不是什么最大化的利润,而是维持企业生存和发展至少需要准备多少利润才安全,才足以支付成本。在正确理解利润的前提下,就可以用它作为有效的管理工具(虽然不是唯一的工具),来衡量一个企业全部努力的正确性和净效率。

如果我们已经了解利润的真相,参透了它的本质,那么,应该做些什么和怎么做,才能承担起相关的责任?以下是我试图按照德鲁克的思路,给管理者尤其是企业高管提出的若干建议。

寻找市场定位 通过有计划地放弃旧业务和持续创新,不断检讨企业的市场定位,谋求自身的“生态适当位置”,才能源源不绝地创造出经济增加值。“生态适当位置”是指企业跟别人相比可能事半功倍、做得出类拔萃的某个特定领域,这可能是还没有人涉足的空白领域,也可能虽然已经有人去做,但是做得不好。创新就是从发现和识别这样的机会开始的。

人人成为企业家 营造一种机制和氛围,鼓励和帮助每一位同事包括一线员工,在不同程度上成为创业和创新的工作者,并让他们分享创业和创新的果实。使企业中的每一个人都以不同的方式,在不同的程度和范围内成为企业家,重拾自信、自豪和自尊。

合理定价 为产品和服务制定合理的价格政策,既不受“利润最大化”的迷惑,高价追求超额利润,也不受市场垄断地位的引诱,为了扩大市场份额而低价竞争。历史悠久的杜邦公司始终保持清醒的头脑,即使它发明的产品处于专利权保护的期间,定价也只在当时市场可接受价格的百分之六十左右,因为他们明白利润总额永远等于利润率乘以销售量。

不谋求垄断 德鲁克曾经专门探讨过什么是一个企业最佳的市场份额,太小了容易沦为边缘企业,在经济不景气时被淘汰出局;太大了则容易使人昏昏欲睡,不求上进。有远见的企业家,应该自觉地不允许自己的企业成为行业垄断者,不谋求垄断。

管理利润 企业家每年要估算企业继续经营所需的成本和费用,据此建立“备用资金蓄水池”,并且根据“蓄水池”所需的资金量规划利润。用是否能实现这个要求而不是按每年实现的会计利润数字,作为对管理者绩效评估的衡量指标之一。在企业出现真正的利润,也就是我们在本文中反复强调的经济增加值时,企业家要明智地把它配置到经营投资、风险补偿金和资本成本这三个方面的成本中去。



商道·中国耐心

光峰光电:用偏执照亮未来 42

陈赋明

光峰光电是一家技术创新企业,原创了全球第一个成功产业化的激光显示技术,并先后发布了全球第一款100英寸激光电视和全球第一款1, 000流明激光微型投影机。但是,在光峰创始人李屹心中,“用激光照亮整个人类”才是光峰的终极目标。虽然已经创业11年,而且离终点也似乎越来越远,但李屹和光峰人认准了这个目标的意义和价值,也就有了干上一辈子的勇气和耐心。从李屹的技术创新经历中,我们能够学到什么?

第一,技术创新需要有近乎“偏执”的耐心。首先,技术创新是一个探索未知的过程,它充满了不确定性和不可预知性,各种意想不到的事情随时都会出现,打乱你的计划,拖延技术研发进程,让技术创新的实现变得遥遥无期。其次,真正的技术创新都会带来颠覆性的新技术,它往往早于市场的需求,让你面临一个有技术无市场的窘境。这时候,你可能被逼无奈,只得自己去开发产品,转化自己的技术。就算你开发出了产品,可能还需要经受终端消费者的考验,因为应用了新技术的新产品往往价格较高,而且消费者也可能没有准备好接受新技术。这一切都会让你偏离原定计划,拖延整个创新创业的过程。最后,新技术的研发往往需要投入大量的资金和时间,几年甚至十几年内都可能不会有赢利,因此,能不能顶住投资人的压力、顶住自己经济上的压力,是一个严峻的考验。

第二,需要认清技术方向。做技术创业,首先得有技术方向。可是,怎么判断自己选择的技术方向是正确的呢?李屹认为,做技术创新,首先要看的不是技术本身,而是产业背景。你要分析产业的现状,判断产业的发展趋势,从中确定符合未来的技术方向,而且这个技术一定是能够造福人类,改变人类的生活。这一点非常重要,因为只有你认准了自己要做的是一件有意义有价值的事,你才有激情、有勇气、有耐心执着地做下去。

第三,需要具备优秀的“推销能力”。技术创新往往需要投入大量的资金,所以融资是肯定要做的。李屹认为,创业者天生要有“推销能力”,因为你需要说服投资人给你投钱,也需要吸引人才加入团队。

最后,需要持续反思。到今天,李屹在创业过程中没有出现过什么重大的决策失误,他把这归因于“不停反思”。他认为,作为企业家,一个很重要的方面就是必须具备自我反思的能力,而这个能力又跟你的生活风格、生活习惯有关,也就是说,你的生活必须简单纯朴,必须低调,这样心态才会平和,才会沉下来进行反思。

如今,互联网投资的热潮正渐退去,大家把目光又重新投向了推动一切商业发展的基础要素——技术创新。但是,需要提醒的是,我们不能沉醉在互联网投资热的“余温”中。在做出技术创新创业决定之前,我们必须让自己清醒起来,充分认识到技术创业的意义和艰巨性,唯有如此,我们才有勇气和耐心“熬”到最后的成功。



案例复盘

品胜电子: 以弱胜强的商战谋 58

口述:赵国成 采访整理:谭智佳 朱武祥

从品胜电子创立开始,我们就面临抄袭模仿者和行业领头羊的围追堵截。但是,企业总要谋生存,求发展。而我又喜欢琢磨商业战法,并擅于观察和分析用户、供应链及交易环节中的利益主体行为、偏好、痛点等,从中找出对手的软肋或破绽,然后迅速出击。

  战例1:明修栈道,暗度陈仓 我们抓住模仿抄袭者“紧追不舍”的特点,通过迷惑性的产品升级策略,将对手引入歧途,使他们把主要精力和资金投入到错误的方向上,从而拖垮他们。

战例2:田忌赛马 面对行业领头羊,我们采用反向虚标策略,把高容量电池标成低容量电池,同时定价略低于对手。这样一来,对于相同容量标称的电池型号,我们的实际容量要高于对手,而价格低于对手。质量更好、价格更优,消费者自然选择我们。

战例3:釜底抽薪 面对红海一片的读卡器市场,我们没有选择两败俱伤的价格战,而是利用商家和批发商之间脆弱的供应链关系,直接与商家建立联系,帮助他们送货和理货,从而截取了竞争对手的渠道资源。

战例4:出奇制胜 在手机电池市场,有一个对手实力最强、品牌最多、渠道最广,跟它硬碰硬对决,可以说胜算无几。我们一方面通过标高价、搞试用,争取在市场中亮个相;另一方面发现了一记“奇招”——给订货量大的商家赠送高柜,用于展示智能手机配套的保护壳、保护膜之类的商品。结果,竞争对手的很多经销商就为了拿柜子而倒戈,从而瓦解了对手的渠道阵营。

任何企业在发展过程中都免不了竞争,一方面,需要洞悉用户需求,开发出真正解决用户痛点的产品或服务,争夺用户;另一方面,需要细心分析和找到对手在供应链交易环节的软肋或弱点,做到有的放矢,以弱胜强。



案例复盘

凯叔讲故事:一个自媒体公众号的修炼术 66

刘润

“凯叔讲故事”是一个在2~10岁的孩子以及他们的妈妈中间,非常有影响力的自媒体公众号。不到2年时间,这个公众号拥有了400多万用户,并由此发展出了丰富的产品和赢利模式。

讲故事是王凯从小养成的爱好,也是他和孩子相处的一个最重要和最有效率的方式。一次在幼儿园家长群和一次在微博上的故事录音分享,让他确认了一件事,很多家长和孩子都有听故事这个刚需。于是,他开通了“凯叔讲故事”微信公众号,给孩子们讲故事。

在互联网时代,很可能一个好产品本身,就会带来用户量的激增,所以好产品本身就是一个最大的广告。经过各种实验,王凯认为好产品是需要高度场景化的。例如,针对孩子听故事耽误睡觉这个场景,王凯开发了“睡前诗”:在讲完故事后,把一首考试会用到的诗按篇幅读个7遍到15遍,每一遍都会比上遍声音小那么一点点,到最后似有似无的时候孩子早就睡着了。

王凯之所以能打造出优秀的场景化产品,与用户的频繁交互是一个重要原因。王凯认为,所有的产品应该拉着用户一起打造,一个人想到的产品绝对不是好产品。例如,王凯写的第一本书,里面的插图全是孩子们画的,他征集了孩子们的作品。这本书的定价也是和用户交互产生的。他在微信后台做了一次拍卖,先到先得,价高者得,当时第十名是688元,最高拍价是2, 000元,再看看其他竞拍用户的出价,这本书的定价就有数了。

越来越多的企业,在做品牌营销的同时,要求带来直接销量。我们把品牌宣传和渠道销售的一体化称作“品销一体化”,即营销进入渠道销售环节,营销直接变现。

很多自媒体人选择了把流量卖给广告主的方式,但是王凯认为,总体而言,广告始终是效率很低的变现方式。“品”一定要直接对接“销”,自媒体的主要出路,一定是电商。只有当有媒体的人开始有自己的产品,开始经商的时候,才叫真正的自媒体,因为这是把流量包给自己来实现它的商业价值,这是大趋势。



SMR专刊

IT的阴暗面,你看到了吗 76

莫尼迪帕·塔拉福达尔(Monideepa Tarafdar)约翰·达西(John D'arcy)奥菲尔·图雷尔(Ofir T urel)阿希什·古普塔(Ashish Gupta)

信息技术(IT)一直被视为新经济革命背后的驱动力——它使得工作者的生产力得到了前所未有的提升,它所带来的飞跃堪比蒸汽机或电力的发明。不过,人性的弱点开始拖累数字技术带来的高歌猛进。研究发现,正是那些使IT对人有用的特质——可靠性、便携性、用户友好性和快速处理能力——或许会损害员工的生产力、创新能力和福祉。IT的阴暗面主要体现在以下几个方面。

技术压力 个人感受到“IT运用造成的压力”,原因主要有几个方面。由于需要接收各种实时馈送的信息,他们感到被迫进入多任务处理模式,必须快速应对在同一时间来自多个设备的信息流。远程工作和弹性工作制使他们随时与IT设备和工作场所相联,不分昼夜。短暂的技术周期和来自IT供应商的压力则意味着界面、视窗和功能常变常新,人们往往得不到足够的技术支持。

IT成瘾 令人啼笑皆非的是,许多员工一边梦想着逃避IT,一边坦陈对这些造成压力的技术感到“上瘾”。在一项针对组织内部手机邮箱用户的研究中,受访者中有46%表现出中度到重度的成瘾症状。一方面,他们会把工作带回家,在家回复工作邮件;另一方面,IT使他们可以把休闲活动(如使用社交媒体,电子游戏)带到工作中。

  IT滥用 IT的另一个阴暗面是,员工滥用组织IT资源并触发各种“攻击”所造成的威胁。比方说,窃取公司机密信息,将其出卖给竞争对手;登录企业网络中未授权的部分,或故意使用未经授权的软件;打开未知来源的邮件附件等。在IT滥用行为当中,未经许可的、幼稚的用户操作占据了绝大部分。

组织投资于I T,是指望能提升效率。而上述负面现象会削弱公司的生产力和创新能力。值得庆幸的是,如果企业高管、I T主管和人力资源主管联手,采取全面、综合的应对方法,就能够减轻其破坏性后果。

高管能做些什么 最高管理层应当坚定不移地将安全作为一项职能纳入企业流程。其次,公司高层应该向员工下放权责,让他们在IT使用上小心谨慎,注意其利弊。第三,高管层应当营造一种氛围,鼓励员工真正理解自己在工作中使用的IT。

IT主管能做些什么 IT主管应当让员工认识到哪些方面会加剧或缓和IT系统及应用的负面影响。他们应当为员工提供各种公开讨论的平台,供同事之间相互切磋分享关于IT使用的经验、挑战和补救方法。IT主管不要只是不断安装各种系统,把它们扔给用户了事,而是需要在系统安装完毕后相当长的一段时间里与用户保持接触。IT主管可以营造一种环境,使组织保持警觉,在一定程度上保障组织的日常安全,避免IT的负面影响。最后,IT主管要能够制定和执行IT使用规则,清晰界定如何适当使用公司IT资源,禁止滥用。

人力资源主管能够做些什么 在控制IT负面影响的战斗中,人力资源主管或许扮演着最为重要的角色。他们面临的第一个问题,就是评估技术压力或技术成瘾现象给组织造成负面影响的程度。他们面临的第二个问题是,如何增强员工在工作中的幸福感,比如限制工余时段的IT使用,营造健康积极的工作环境。第三,人力资源主管需要考虑如何参照个人的具体特点定制组织的IT使用规则。最后,对于那些一再被发现滥用或沉迷于公司IT系统的员工,究竟是开除还是要帮助他们矫正行为,人力资源主管可能需要权衡两方面的成本再做决定。



SMR专刊

CEO如何“操控”社交媒体 88

克劳迪娅·库博维奇·马尔霍特拉(Claudia Kubowicz Malhotra)阿尔温德·马尔霍特拉(Arvind M a lhotra)

许多公司已利用推特等社交媒体同客户和其他利益相关人沟通。然而,许多CE O并未将推特的威力发挥到极致。活跃在推特上的大公司CE O仍然寥寥无几。截至2014年9月,在《财富》500强公司CE O中,拥有推特账户的只有42人,其中真正活跃且以有意义的方式发布推文的仅占70%。

通过发推文,CEO们有机会发起并影响在线讨论。他们不必坐等媒体或别有用心之人左右公司形象,而是可以利用发推文的方式来塑造自己和公司的公众形象。

CEO的推文涉及多种话题,既有同商业相关的,也有同商业无关的。作者根据最常见的推文内容类型,将CEO分成了四组:多面手、表现派、信息咖和商业咖。

  多面手 利用推特分享形形色色的内容。有时候,他们在推文中表达个人观点和兴趣,还有的时候,他们发布同商业密切相关的信息(例如,战略、现有产品和服务、客户推荐,等等)。不过,一般来说,他们不会透露同新举措相关的信息。多面手发布的推文数量虽多,但平均而言,他们的粉丝网络在作者研究的四组CE O中是最小的,其推文被转推和“收藏”的次数也最少。

  表现派 利用推特广泛分享非商业内容。这一组CE O在推特上分享自己对时事政治的看法,将自己的日常生活呈现在粉丝面前。他们的推文有90%以上同个人见解和兴趣相关。从许多方面来说,他们将推特变成了一个平台,用它来建设公司品牌的同时也在树立个人品牌。他们的推文被转推和收藏的次数均超过多面手和信息咖,但是远不及商业咖。

信息咖 经常分享信息、新闻和其他事件的链接。不过,他们一般并不会在推文中发布专属于自家公司的信息,而更像是内容的“可靠管理者”。平均而言,信息咖CE O的粉丝远远少于表现派和商业咖,转推或收藏其推文的人数也相对较少。

商业咖 广泛利用推特,主要是分享同商业相关的内容。同其他CE O不同的是,商业咖常常分享新产品公告、关于现有产品的信息、客户推荐以及同管理举措和战略相关的信息。商业咖的推文被转推和收藏的次数多于其他几组CE O,粉丝网络的规模也要大得多。虽然平均而言他们的推文数量是四组中最少的,但每次发布总会在推特圈中引发反应。雅虎的玛丽莎·梅耶尔、通用电气的杰弗里·伊梅尔特和苹果公司的蒂姆·库克就属于这一组。

研究表明,某些类型的CE O推文更容易被点赞和转推,即提供公司新产品和新服务信息的推文,提及外部认可的推文,以及分享客户故事并提及客户的推文。

尽管这三类推文看似风格各异,却有一条共同的主线贯穿其中。每一类都会由于多种原因同粉丝产生共鸣,例如粉丝作为品牌的客户而受益,对品牌很欣赏,以及渴望同CE O建立个人联系等。因此,粉丝(通常也是客户)更有可能为这样的推文点赞并转推。经过转推的推文也更有可能覆盖到那些尚未受益于甚至从未听说过公司业务活动的人。收到转推的信息后,他们或许就会开始关注这位CE O,成为其品牌的粉丝,说不定今后还能转化成客户。

虽然大多数CE O尚未将写推文作为重点,但从各方面的证据来看确实有必要好好利用推特。除了客户会使用推特之外,许多员工也将其作为一条获取信息的主要渠道。另外,包括很多股东在内的利益相关者也都在推特上跟踪同公司相关的信息。因此,机会就在那里,唾手可得。还有谁比CE O更适合影响有关公司的讨论呢?



SMR专刊

怎么与跨国公司谈知识产权合作 98

戴维·迈克尔(David Michael)戴维·卡波斯(David J.Kappos)约翰·维拉塞纳(John Villasenor)

为了开发和获取新的技术、能力和市场,成长型公司和成熟企业都有必要建立合作伙伴关系。然而,在讨论知识产权合作时,潜在的合作伙伴们往往只是自说自话。在很多情况下,管理人员缺少一个共同框架,就这类合作展开讨论。他们不了解通常情况下可以有哪些合作选择和模式,而且还经常会在投资组合管理和知识产权战略方面鼠目寸光。

作者根据对数以百计全球知识产权合作的研究经验,总结出了五种切实可行且富有价值的模式,对知识产权进行管理,并从中获利。

  1.知识产权许可 知识产权合作最常见的形式,就是传统的专利许可,这是一种单独签订的合同或法定权利的授予。对于版权、商标、服务商标和商业机密的使用,也可以颁发授权许可。

在新的全球知识产权经济中,授权许可交易团队必须是跨学科的——其中要包含销售和贸易专家、律师和企业高管——从而真正发展商业关系,而不只是签订法律协议。

2.技术许可 技术许可意味着转让“技术”——实施创新所必不可少的一整套设计和指导。成长型公司用本地专长换取老牌公司的专业技术知识。

从知识产权许可转向技术许可是有潜在风险的。授权方必须开发工具包、带有注释的设计方案、说明书、使用指南和故障排除手册,使得被授权方能够实现技术的商业化应用,并培训销售和后勤人员,使他们能更好地推销授权产品并提供支持服务。

3.基于知识产权的部件业务 在这种模式下,授权方给被授权方提供的是内含技术权利的产品,而不是直接授予技术权利本身。例如,当华硕从英特尔公司采购一台处理器时,它会得到安装和重新销售该产品的权利,而不是使用英特尔知识产权制造处理器的总体许可授权。



这种模式很适合高价值交易。高价值交易在进行全面知识产权或技术许可谈判时,交易成本非常高。在传统类型的许可授权难以执行或外资进入困难重重的市场上,也适宜采取这种部件捆绑方式。许多成长型公司更愿意购买现成的模块产品,而不是新建生产设施,去制造类似产品。成熟的跨国公司可以从部件销售中赚取丰厚利润。

4.合同研发 在这种模式下,公司以合同承包方式提供设计工作,比如建筑或工业设计合同,而非传统的知识产权许可授权协议。合同研发关系基本上属于付费换取服务,客户对知识产权的创造付费,并明确将相关权利购为己有。

例如,设计和创新咨询公司IDE O与各家公司紧密合作,创造新的产品和服务。无锡药明康德公司向礼来这样的全球制药企业提供研发能力。

5.合资企业 第五种模式是合作性最强的安排。各家公司参与组建合资企业,其组合而成的知识产权资产是一项关键投资。这类合资企业历来创造出巨大的价值。例如,利用耐克+iPod产品追踪训练情况的跑步者,就是从专利和商标共享的合资企业中获益。

合资企业的经营类似于初创企业,也面临着许多不确定性和风险。合作双方在开办合资企业之初就应该了解这些风险,并且致力于以合作伙伴身份携手努力,而不是成为友好的竞争对手。

最佳实践

用设计思维改造老人食堂 106

珍妮·利特卡(Jeanne Liedtka)安德鲁·金(Andrew King)凯文·贝内特(Kevin Bennett)

尽管人们普遍认为创造力要靠天赋,但是天赋并不是创造性解决业务问题的唯一途径。我们只需搭建一座桥梁,把我们从眼前的现实带往崭新的未来。这座桥梁就是“设计思维”。设计思维具有以下几项关键特质。

● 利用换位思考和以用户为导向的市场研究方法得到重要发现;

● 拓展我们对于问题界定及解决方案的思路;

● 热衷于让合作伙伴参与共同创造;

● 致力于真实世界中的实验,而不只是用历史数据做分析。

本文以丹麦的一家设计事务所H atch & Bloom为例,阐述了如何采用设计思维方法取得卓越成效。

同所有发达国家的公民一样,丹麦人发现人口的老龄化带来了诸多挑战。据估计,住在辅助生活设施或者养老院的丹麦老人中,有60%营养不良,20%营养失调,结果造成健康问题、降低了生活质量,并且增加了政府的经济负担。针对这一问题,霍尔斯特布罗市政府申请了一项创新计划,与设计公司H atch & Bloom合作改善政府资助老年人的膳食服务。

  第一阶段:揭示眼前现实 Hatch & Bloom研究小组从深入调查老年人的行为、需求和愿望入手,利用一整套实地观察研究方法,关注老年人当前的生活状态和未表达的需求。研究小组成员陪同送餐员工一起驱车前往老人住所,观察顾客如何准备食物、摆餐桌,以及怎样用餐。研究小组还在工作现场采访了备餐流程主管和厨房员工。结果他们发现,光优化菜单还不够,还要先解决做饭员工的问题。

人们普遍以为,在公共食堂里上班的人根本不懂怎么烹饪,而且做事草率。其实,这些员工的厨艺很高超,他们之所以做的都是些倒人胃口、成本低廉的饭菜,显然是因为经济原因和后勤所限,而不是厨艺跟不上。而厨房员工感到最沮丧的是,他们没有权力做自己喜欢做的事情,被迫月复一月准备同样的食物。

另一方面,用餐的老年人有一种与世隔绝和含垢忍辱的感觉。失去对食物的选择权,也让老年人备感痛苦。

第二和第三阶段:识别新未来 研究小组在完成实地研究之后,立刻召集市政官员、志愿者、老年问题专家、厨房员工和养老院工作人员,组织研讨会,征求利益相关方意见,为设计品质更佳的新餐饮服务而集思广益。他们采用了思维导图和类比(把厨房想象成餐馆)的方法,提出了共同的解决方案,并制作样菜。

第四阶段:同顾客一起测试“原型” 接着,H atch & Bloom拿着研讨会的讨论成果,同顾客一起试吃样菜,并根据最初几组试吃的结果,在快速包装设计方面做了一些调整:各种食材被分门别类而不是混在一起,好让餐点更加模块化。

整个流程——包括实地观察、思维导图、与利益相关者合作创新、反复尝试原型并试吃样菜——带来了一系列重大变化:新的菜单、新的员工制服、新的反馈机制,以及最重要的,顾客和员工的全新体验。这个流程还带来了一个新名号:以前的“餐饮部”现在变成了“上品厨房”。这一转型取得了卓越的成果:实施第一周就让订餐量增加了 500%。三个月内,顾客数量从650人增加到700人。厨房员工的满意度和积极性都大大提升,顾客们对他们提供的食物也更加满意。

正如上品厨房以及无数其他故事所昭示的,设计思维在实现创造性组织成果方面能够发挥关键作用。



实战支招

公司换将遭抵抗,怎么办 114

为了实现3年内扩大市场份额到25%的目标,公司决定撤换年近60岁的销售分公司总经理M,让其手下的一位大区经理接任。但总经理坚决反对,并得到另2个大区经理的支持,他们甚至暗示,如果公司不同意他们意见,他们就离开公司。公司管理层该怎么办?

章俊:建议暂时维持这样的局面,改革薪酬制度。

应科技:改革公司架构,撤销销售分公司,将3个销售区域升格为公司直属事业部;或者大区经理轮岗,扶植能力和忠诚度堪用的人员接替他们。

刘文玉:事到如今,必须撤换掉M。这里的关键是公司管理层的信心和决心!如果连这个事情也处理不了,25%的目标应该也是虚的。

雷达:公司预估一下如果3人离职,客户流失率会有多大,可控的话就快刀斩乱麻;如果客户流失率真的会很大,采用拖延战术,成立客服部,接管销售部门老客户。

高世德:在一个没增长、想安逸、阻碍公司目标的团队里,自我安慰等待市场淘汰,还是破釜沉舟干一场,自己选择了就行动吧。


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