传统文化与企业管理的碰撞

2016-05-08 15:06:51


本刊一向注重挖掘传统文化对现代企业管理的价值。近日本刊联合清华大学人文学院华道人文交流中心,邀请了一批企业家和学者齐聚清华大学,共同探讨传统文化与企业管理,分享各自在企业中应用传统文化的心得和经验。现将发言精华整理成文,以飨读者。



初心

吴念博(苏州固锝电子股份有限公司董事长):当时我们的出发点没有那么纯洁,只是觉得作为企业要尽一点社会责任,但在做的过程中逐渐觉得,现在社会最缺的其实是人的教育。企业应该是一个道场,让自己的员工明理,懂得做一个真正的人。

如果说我们能在员工工作的8小时里管好他们,那么8小时之外呢?又该怎么管好他们?所以,要24小时管好员工,就要管他们的心,把他们的心真正管好,他们就知道独处的时候,在没有组织约束的时候,自己应该做什么。其实,产品的缺陷,很多时候来源于人品的缺陷。把人做好,才能做好产品,才能让客户真正满意。

茅忠群(方太集团董事长兼总裁):2003年之前,我在传统文化上是一个门外汉,对人生意义也没什么思考。2000年到2002年,我读了EMBA,读完之后思考下一个班去读什么,后来选择了传统文化。在上课过程中,越来越觉得传统文化怎么这么好,比原来读的理工科强多了,同时觉得这么好的东西应该让员工也来学习。当时,我们公司有员工因经济问题被判刑,让我非常痛心。所以,让员工学习传统文化,就是希望他们明理,让他们幸福。

宋杰(京博控股股份有限公司人力资源事业部总监):我们之所以定“仁孝文化”,是觉得“孝”是人类的一种共性,是人本性的载体。我们希望通过研究人性来经营人心、管理行为、把控风险、满足需求。以前,员工坐班车、食堂打饭总是挤在一堆,于是,董事长亲自排队,树立表率。这种排队风气后来竟然带动了全县的排队文化。我们还有敬老金。如果你在公司工作20年,公司就会给家里70岁以上的老人每人孝敬100元。其实,我们的初衷就是提高员工的素养,真正过上品质生活。

刘海军(郑卫宁慈善基金会秘书长):清华大学“自强不息”的校训,正是我们残友的初心。中国有8,300万残疾朋友,一般人总认为残疾朋友是弱势群体,是一个受关爱的群体,残疾朋友内部也普遍存在“等靠要”的生活态度,不愿主动去参与社会。于是,在九十年代后期,残友的创始人郑卫宁先生希望通过改变自己的生活方式,改变自己的活法,将自强不息的理念传递给整个残疾朋友群体,激励他们找到自己的生活方式。十几年来,我们一直在践行这个理念,我们相信“人必先自助而后天助之”。

朱康建(博创智能装备股份有限公司董事长):2002年,我创办了现在的装备制造公司,当时就想着生产出更好的机器,更好地服务客户。公司发展虽然比较顺利,但有一个问题非常困扰我:我们的装备制造,为什么跟日本、德国有差距。在苦苦思索的过程中,我碰到了一个朋友,也是我的一个客户,他在东莞办学校。我去过他的学校,可以说非常差,学生一点礼貌都没有。2010年,我又去了他的学校,让我感到震撼的是,学校变了个样,每个学生见到我都会鞠躬问好,非常有礼貌。原来,这位朋友仿效重庆行知学校,引入了传统文化。我在想,如果工厂的生产都由我自己来做,做出来的东西一定不会输给日本企业,所以根本的问题是人心问题。说实话,那时候我有点自私,希望员工都能变成我一样。就这样,开始轰轰烈烈引进传统文化。

周新平(湖南大三湘茶油股份有限公司董事长):我2008年创办企业,做了几年之后发现一个很大的问题:之前的管理经验对这些农民、对从事农业的基层人员没有用,他们只想着挣钱,只关心自己生活得好不好。后来遇到了吴念博董事长,听了他讲课,一下子让我震撼了。我觉得,我们公司的员工就应该这样去学。所以当时的初心,就是想用一种最合适的方式来管理企业。另外,我们那里大部分都是农民,也有很多留守儿童。我们发现他们家庭破裂,主要原因在于抛弃了孝道。所以,必须想办法让那些在外打工者的心回归家庭,重建伦理道德。我们搞了一个幸福乡村的行动,主要是做传统文化教育,事实证明效果非常明显。

胡瑞连(完美中国有限公司总裁):我来自马来西亚,祖籍浙江,在中国创立了完美公司。在马来西亚的时候,没有人强调传统文化,但我的外婆对我影响非常大。她老人家没有读过书,但是说的都是客家人做人做事的道理,人在做,天在看,我从小就是在这样一种文化氛围中长大的。创立公司这些年,每次有重大决策的时候,冥冥中好像有一个东西在指引,现在想想,可能就是一些价值观,而价值观的背后就是传统文化所讲的“己所不欲,勿施于人”,或者人在做,天在看。

目标

吴念博:我以前是慈济的顾问,觉得中国大陆也需要慈济这样的做法,于是,希望在自己企业做出一个样板,让更多的企业来效仿,这是当初想要达到的目的。后来我们觉得,做事和明理,明理更重要。我们要通过圣贤教育,让员工真正幸福,而真正的幸福跟金钱没有关系。于是,我们提出要做幸福企业的典范。在做的时候,要克制自己的欲望,用可以做到的方式去做。我们做这件事的愿景是真正做好一个样板,然后影响20家企业,再由它们去影响更多的企业,直至影响整个中国的企业。

宋杰:我们集团的愿景有两个,一个是成为行业内对社会最负责任的企业,另一个是给后人留下可持续赢利的事业平台。从经营产品到经营资产,到经营企业,乃至未来经营文化,以中国国学为核心,打造我们的文化体系,未来能够输出文化、影响别人。

朱康建:我的目的有两个,第一是让我们的员工和家人幸福,包括工作、生活、健康等方方面面,第二是希望企业能够获得高效收益。这是实实在在的两个目的。

刘海军:中国有8,300万残疾人,据最新统计,每个残疾人平均与4.3个人相关。郑卫宁先生希望通过改变自己的活法来创建一种模式,这个模式就是让残疾人像普通人一样承担社会责任。由于大量残疾朋友的学历不是很高,所以我们用普通的语言总结了残友的核心文化和愿景。残友的核心文化是“自助助人,感恩奉献”,愿景是全世界的残疾朋友联合起来,用自己的双手改变命运。这是整个残友未来发展的核心。有了这些理念、这些口号,怎么落地呢?现在总结起来是知行合一。

茅忠群:我们的目标不是一成不变的。方太最新的愿景是,成为一家伟大企业。对于伟大企业这个概念,西方从经济学角度出发,认为要为客户创造价值,而在东方文化中,企业应该既是经济组织,又是社会组织。因此,从这两个维度,我们提出伟大企业一方面要创造社会需求,同时也要导人向善。具体而言就是四点:顾客得安心,员工得幸福,社会得正气,经营可持续。这是伟大企业的四个特征。

胡瑞连:完美公司采用直销模式,参与人员众多,而直销模式的发展又是鱼龙混杂,好的企业做得非常好,坏的企业则变成非法传销,所以我们从一开始就非常重视。我们希望我们的直销员能树立正向的价值观,并去影响身边更多的人,将好的传统文化传播下去。我们在直销员中间发起了“百城千店万人大献血”,到目前已经发动了20多万人次献血。献血没有任何奖励,但每次都有很多直销员排着队献血。10年前,我们请傅佩荣老师来讲传统文化,直销界朋友直呼我们脑子进水,因为他们觉得我们应该请一个激励大师来给直销员“鼓劲”。但我们的想法是希望传统文化中的真心真念,能够让直销这个不太好听的产业拥有一个正向的影响。

周新平:我们企业的短期目标可以用四句话来概括——员工幸福、顾客感动、农户增收、企业发展。我们长远的目标是树立正确的价值观,成为百年企业。

意义

朱康建:我觉得企业应用传统文化,可以让企业经营者自己变得更加厚实。在企业经营中,非常重要的一点是企业经营者的心。传统文化的学习让我找到了自己的不足,感觉自己越来越无知,越来越有差距。所以,我认为企业要经营好,首先要修好企业经营者的心。前几天很多上市公司的董事长到我这里来,他们说你别干企业了,开一家管理顾问公司吧,就给我们做咨询。我认为传统文化确实太重要了,钱是赚不完的,怎么让自己这颗心变得更加稳重才是关键。稳重了,至少你的寿命会长很多。

李显峰(大连华夏文化促进会副会长):对于传统文化在企业中的意义,也是我们一路走来的心路历程。十年以前,我们给企业做顾问时发现一个问题,就是企业劳资双方互害,企业家因为自私伤害员工,自己也受伤。我们服务的企业中,有的员工流失率达到80%,整个企业基本崩盘。我当时代表员工这一方,心里很难过,觉得作为弱势群体总是被践踏。所以,最开始的一个目的是要把这种互害的关系转成互利的关系,只有企业爱员工,员工爱企业,企业才会良性发展。通过实践,到2007年确实在一定程度上实现了这一目的。

2008年参加中国第一届企业家论坛,当时很多企业提出学传统文化,但是没有系统、思想和方法。我们作为咨询顾问,觉得有责任帮助企业把这些做起来。我们做了系统,企业也确实有了进步。接着,我们又发现了新问题,就是企业的宗旨使命不清楚。没有宗旨使命,企业的经营决策就始终把握不住,容易导致企业失败。于是,我们转入文化,以文化帮助企业树立宗旨。实践两年之后,发现很多企业树立了宗旨,但执行不下去。为什么会这样?我们发现问题不在宗旨上,而在企业家个人身上,他个人看不破,企业也就无法突破。

所以,我们又转入第三个领域,就是企业家个人宗旨的梳理。我们等于是倒过来做:先谈企业家个人,你怎么做,怎么活;然后谈企业文化、企业宗旨;最后再谈员工核心问题。这样倒过来之后,问题反倒解决了,实现了企业家、企业和员工三方共赢。

郭红波(稻盛和夫北京管理顾问有限公司副总经理):稻盛先生在中国第一次演讲的题目是经营为什么需要哲学。他讲了三条。第一,为什么需要经营?因为做企业需要有底线,有规范。第二,经营哲学可以带给企业一套目标,也就是我们的目的。第三,企业的经营可以塑造经营者的品格。他在另一次演讲中指出,企业经营的本质是经营人心,而经营人心需要向中国人学习,向中国两三千年前的先贤圣哲们学习。

有一次,中央电视台采访稻盛先生,问他从中国传统文化里学到了什么。稻盛先生说他学到最核心的一条就是致良知。这包括两个含义,第一是达致良知,第二是按良知办事。达致良知,就是不断追寻自己真我的过程。按良知办事,就是把这种良知运用到企业经营和生活点滴。他50年来商业成功的最大原因就是“致良知”三个字。

我从管理顾问到讲师,到现在经营这么大一个组织,我觉得自己学习传统文化以后更加明理,明确了自己的世界观、人生观。每个物品的产生都不是无缘无故的,它一定源自我们的心愿,而这个心愿归根到底就是我们的良知,当我们向内了解自己多少,达致良知有多少,我们对外界的了解就有多少。

曲庆(清华大学经济管理学院领导力与组织管理系副教授):传统文化对中国企业家最大的价值,简单来说,就是明理、明道,也就是让每个企业家明白自己要做什么样的人,要做什么样的企业,以及怎么做企业,这是三个非常根本的问题。

刚才大家谈到企业最根本的问题是,企业的使命是什么,社会为什么需要企业。我教的MBA学生大都是有多年工龄的企业中层和高管,他们对这个问题的认识仍然很模糊,80%的学生还认为企业最高的目标是利润。但事实上,企业有两个非常重要的角色。一个是教育者,它不以企业的主观意志为转移,任何企业都是人的组织,人在企业里要么变得更好,要么变得更不好,这些变化源于企业的文化、企业的管理。从这个意义上讲,企业天生就是一个教育者、一个学校。

另一个很重要的角色是社会物质文明和精神文明的建设者。物质文明无需多说,精神文明却是我们忽视的。现在很多好的企业可以带给社会正能量,但也有很多不良企业,因为各种丑闻,引起社会文明的倒退,动摇人们对社会和国家的信心。从这个意义上讲,企业绝对是一个社会精神文明的建设者,也就是传统文化的传播者。这些都是企业根本的、天生的使命。

要想履行好这个责任,就要培养好员工,做好企业。要培养好员工,就离不开中国传统文化,因为传统文化是中国人的血脉、中国人的灵魂,是任何外来文化和民族都替代不了的。我非常希望,能有更多的企业重视传统文化,致力于传统文化在企业落地。

周新平:从个人、企业、社会层面来说,推动传统文化都是非常有意义的。传统文化可以促进个人的修行明理。企业有了正确的理念,才能向正确的方向发展,才能真正做出有益于社会的事情。从社会层面来讲,现在的食品安全问题,本质上就是人心问题,是有些人丧失了敬畏心,所以社会道德需要重建。如果企业能够挺身而出,作为一个中坚力量重建社会文明和社会道德,那么对社会的发展,对未来是非常有意义的。

周永亮(国富咨询集团董事长):中国企业发展到一定程度,肯定会有一个寻根之旅。就像一个孩子的成功,不管他上了什么名校,去了什么名企,成功背后的核心一定是他的家教,家庭对他的培育。企业也一样。中国企业走到今天特别不容易,在成长过程中,在精神层面上至少经历了三种冲击。首先是西方文化的冲击。面对这种冲击,你学不学?它有可取之处,如契约精神、制度管理等。你还是要学的,但在学习过程中你内心是痛苦的,矛盾的,因为觉得跟自己内心深处不一样,但不学又不行。

其次是传统文化的冲击。传统文化里面什么成分都有,其中包括那些糟粕,如行贿、人情缛节等,所以中国企业在成长过程中还会面临糟粕的侵蚀。在这种情况下,如果缺少精神支柱的话,企业家和员工可能会出现崩溃,甚至走上自我毁灭的道路。

最后是日本对中国企业的教育和冲击。尽管社会上对日本有诸多偏激的想法,但企业界都非常清楚日本企业带给中国什么样的冲击。在最近的全球创新百强中,日本企业占了多数。在世界500强中数量比日本企业多一倍的中国企业,为什么创新程度低于日本?在日本企业界,王阳明学说备受尊崇,就连王阳明在浙江的墓,最后也是日本人修的。中国企业家面临这种冲击时,是很痛苦的。为什么我们的传统文化我们自己却做不好?

面对这些冲击,我相信中国企业家会去寻根。今天把传统文化引进企业,就是想给员工、给企业找到根,这是特别重要的。

吴念博:我们从个人、企业、社会来讲。个人当然就是修身,家庭和谐,企业家明确正确的方向和目标。对于企业,企业利润的最大化就是厚德载物。老祖宗告诉我们利润怎么来。是从德来,厚德才能得来。企业从传统文化中还可以得到一个东西,就是中国式管理。我们一直在探索中国式管理,传统企业可以化繁为简,因为它是一种家文化,是一种孝道文化,传统文化进入企业后,很多管理变得非常简单。

再有就是社会。企业对社会的影响力正变得越来越大,我们在企业里讲正道,让大家对传统文化产生信心,整个社会就会对传统文化生起信心。传统文化的内涵是教导人与人之间如何相处,人与自然之间如何相处,人与看不见的东西之间如何相处,这是传统文化中非常重要的部分。这样的话,像雾霾问题就可以解决,公安力量就可以减少。当整个国家对传统文化有信心了,我们也就不用讨论这个题目了。

孙虹钢(国学管理及企业文化专家):传统文化在企业的应用非常简单,因为企业就是人,家庭也是人。人要怎么做呢?很简单,人最主要的目的就是两个字“长寿”。中国文化讲的五福,不是福禄寿喜财,是长寿。一曰寿,二曰富,三曰康宁,四曰攸好德,五曰考终命。长寿最关键,长寿就是可持续。传统文化帮助一个人可持续,帮助一个家庭可持续,帮助一个企业可持续。如何可持续呢?靠教育。教育什么?教育企业里面的所有人,从老板到普通员工,到扫地的阿姨,叫他们干两件事,一做人,二做事。如何做人修己,达到什么样的结果?第一,内省,就是以圣贤之人为目标去修己,不断调整自己。第二,安人,安人而达到外王的境地,行王道,所谓仁义之道。

成果

刘海军:在残友18年的发展中,我们并没有刻意地去应用传统文化,因为残友最开始就是希望找到一种方式,让残疾朋友能够在社会中找到自己的角色和位置。大多数残疾朋友都比较自卑、自闭,只关注自己,我们希望能有什么东西让残疾朋友把关注点不放在自己身上。我们找到的这个东西就是孝道,因为孝道是他们内心最柔软的东西。我们说百善孝为先,你能为父母做什么,靠这个来撬动他们的思想,他们就会想怎么努力,怎么尽孝道,关注点从自己转移到了父母。用最柔软的东西打动他们后,我们进入了最适合残疾人的IT行业。在经营过程中我们发现,就像关注自己的父母一样,员工们也会去关注客户,站在客户的角度去做事。

残友给员工提供免费吃住,并安排轻残和重残合住,在内部形成一个互助的氛围。后来,我们发现这样做不就是稻盛先生所讲的利他嘛。实际上,残友整个18年的发展过程就像DNA的双螺旋结构,一个是理论层面的东西,一个是实践层面的东西,相互交织着向前走,让残疾朋友对某些理念从怀疑到接受,再到信任,最后变成一种信仰,一旦变成信仰之后,就把力量真正内化了。

茅忠群:成果有两个方面,一个是理论上的成果,一个是实践层面的成果。

理论上的成果,主要是中国传统文化运用于现代企业管理的五个总方针。第一是中西合璧,具体16个字:中学明道,西学优术,中西合璧,以道御术。第二是德礼管理,即如何处理中国文化和西方管理的关系,以及如何实施管理。道之以德,齐之以礼,有耻且格,这就是儒家管理的忠告。第三是品德领导,一个人只要有了品德,光坐在那里就可以了,其他事别人自然会做。第四是仁道经营,修己以安人,我们把自己修炼好,把顾客安顿好,把顾客的心安好,把员工的心安好,经营就不会有任何问题。第五是最最重要的,能否做到前四条,取决于第五条,那就是企业家修炼,提升心性。

实践层面的成果有很多。第一,员工不良行为,包括违纪违规,每年下降一半。第二,良好行为大幅增加。这几年我们上门服务的水平大幅提升,今年收到了近600封顾客亲笔表扬信。第三,敬业爱岗。每年按国际标准评估员工的敬业度,去年开始评分达到80多分。第四,社会责任。公司在推动传统文化方面做了很多事情。第五,经营结果。这几年公司在大环境不好的情况下实现了良好的可持续发展。

吴念博:我们在应用传统文化方面的成果太多了。简单举几个例子。日本前首相鸠山由纪夫先生在2014年携夫人到访我们固锝,他表示,日本的管理和科技是非常优秀的,但此次走访固锝后,他第一次明白了在管理、科技和创新之外,还需要加上新的东西,那就是人心。我们也改变了印尼宗教领袖对中国人的看法,他在了解了固锝的家文化后表示,原来认为中国人就是钱、钱、钱,从今天起改变了对中国的看法,而且要尽量学习中国的传统文化。

李显峰:我不是企业家,但是为企业服务,所以很关注客户企业多年来的变化。我总结了四个方面。首先,让决策回归正见。企业的结果是由决策造成的,而决策背后是企业家的思维方式和思想。一个人的思维方式和思想来自两个方面。一个是经验积累,还有一个来自中国文化,来自客观规律。如果企业家能够把企业的经营理念回归到规律上,决策就不会有风险,结果也必然是好的。换句话说,企业家在决策时从我见转为正见,这是一个巨大的扭转。

其次,让管理回归教育,从过去的管理思维转向教育思维。管理思维强调改变员工的行为,具有一定的强迫性。教育思维则是改变认知,先明理再行为,让员工知道工作的意义,为谁而做,人生追求什么,这样,员工就会跟着走。

第三,让企业回归社会。以前企业只是闷头考虑自己,从来不考虑社会的事。现在企业开始考虑社会了,不仅考虑,还想明白了,不仅想明白了,还真干起来了。浙江有个做红木家具的企业,把最近四五年的所有利润拿出来做一个产业文化园,要把文化以实体的方式展现给后人。他们等于是为社会不仅捐税收,连利润都捐了。

最后,让才华回归价值。过去,有才华的企业家就知道做事,后来发现很空洞,不知道自己要去哪里。现在,有才华的企业家知道自己要去哪里,知道自己为了什么而奋斗,就没有了压力,只有动力。

朱康建:传统文化带来的最大收获是,让我找到了自己,看到了自己丑陋的一面,于是会有一种紧迫感去修炼自己。

有朋友来我们公司,总会觉得我们公司的气场不一样。我觉得不一样的是文化,它给人一种舒服的感觉。我们公司虽然是机械厂,但干净程度可能都不输于食品厂。人家问我有多少个清洁工,我告诉他只有一个清洁工,而且也不叫清洁工,是检查工。

周新平:通过传统文化的修炼,我看清了自己很多问题,逐步在改。我发现自己改了之后,心透明了,跟人家交流也变得简单了。我们做农业企业,跟农民、政府、客户、银行、税务等有很多交道,是一个比较复杂的系统工程。以前,应对各方面关系很苦恼,现在觉得解脱了很多,因为关系变得简单了。

在员工方面,跟前几年也有天翻地覆的变化。现在员工的脸上是阳光的,接待客人或者对外打交道都充满自信。我们公司有一个幸福大学堂,刚开始有20多人参加学习,现在有将近100人,公司一共也就120多人。大家都知道,在中国最难的就是处理和农民的关系。一开始,我们只是简单地给农民和留守儿童钱和物品,后来发现这种直接给钱的方式是不负责任的,得从内心真正改变他们。于是,我们设计了一种自强自立自助卡,让他们帮学校和养老院干活,一个小时20块钱,干上一百个小时,就够一个孩子一年的生活费了。这样一种方式,不仅可以把爱心传递出去,还可以让他们获得尊严感。

在农村,如果村民没有建立起码的道德感,山上种的东西就会被抢光、偷光,你根本没有办法制止,政府是管不了,法不责众。在我们那里,我们不仅请专家给农民做传统文化讲座,还资助建立了一个孝道广场,把他们老祖宗周敦颐的像立在那里,跟他们讲,老祖宗在看着你们,你们干坏事,老祖宗会把你们抓去的。村民慢慢有了道德心和良知。去年茶花节时,有一个老太太帮我们做饭照顾客人,结果坐三轮车去买东西的时候摔下来去世了。她的家人没有向我们公司提任何要求,这样的事情在以前是不可想象的。我觉得人是可以沟通的,人心是可以连在一起的。所以,我们现在的商业模式叫心连网,就是这样来的。我自己的心干净了,慢慢和别人沟通就变得容易了、简单了,可以影响别人了。这个成果比经营上的成果,更让我们感到欣慰。

胡瑞连:我们在推动价值观的时候,秉承的是传统文化所说的先问对错,再问成败,先问对错,再问利润。这个事情对的话,可能亏钱也要做。这个事情错的话,有利润也不能做。我们目前加盟店的存活率约为96.7%,比麦当劳、肯德基的存活率还要高。原因何在?因为我们设立了非常高的开店标准。为什么设得这么高?因为设得低可以开上一万家店,但最终可能会倒闭九千家;设得高,达到标准的人少,但留住的会比较多。所以,不能单纯追求利润最大化,还必须融入传统文化的价值观。

挑战

孙虹钢:这些年帮助企业推国学,主要以教化为主。刚开始,觉得很难,讲《三字经》《弟子规》《大学》《中庸》《论语》,还讲王阳明、荀子,十年下来,越来越容易了,因为很多人开始“信”了。所以,我感觉最大的挑战之一就是信。有的企业家自己信,愿意做这个事,这样,让员工信还相对容易一些。有的企业家自己都不太信,或者信的是另外一些事,那样的话,就完全是另外一回事了。

刚才用餐的时候,我觉得自己吃得挺干净的,一看吴念博董事长,吃得比我干净得多,一颗饭粒都没有。这样的人去学传统文化,是玩真的,一定会有效。所以,信、真,是我看到的最大挑战。

周新平:我觉得最大的挑战是自己。作为企业的当家人或总经理,我们自己的内心修为没有到那一步的话,做任何事情可能都会碰到纠结的地方。你站得不够高,心也不够大,你看到的事情就大了。心大了,事情就小了。我自己确确实实经历了很多煎熬,创业后学习传统文化,看到吴念博董事长的东西好,就拿过来用,结果发现要解决自己内心问题太难,过不了自己这一关。这是最大的挑战。对于企业家来说,我觉得你自己站的高度,决定了你企业的高度。

朱康建:应该说,企业家在企业中应用传统文化,还是要回到“缘”字,有些人是一点就着,有些人则是油盐不进。传统文化在企业中应用,都是有缘分的。

我在企业里面推行传统文化,可以说是九死一生。做企业的人,特别是像我们这样的创始人,往往有强大的冲动力和执行力,什么东西觉得好,就会去推,没有过多分析其中的利害得失。可这样一来,由于自己一知半解,就可能走火入魔。

比如,在传统文化中,孝是非常重要的一种德行,学传统文化,首先肯定要学孝道。接着就是善,如果你不加分析,学善就可能出现问题。我碰到的最大问题是,学习传统文化后,会认为情大于理、大于法,要利他。所以,在推行过程中,碰到创业伙伴不认同你学传统文化,你就会情大于法,对他们表示纵容。公司业绩好的时候,可能他们对你的做法会有所容忍。一旦业绩下滑,他们就会认为是你不务正业,这时候你自己内心又不够强大,就很容易被这股势力击垮。

我们学习《弟子规》,要求所有人都背。销售为什么做不好,我认为就是销售人员太实际了,没有利他之心,我就亲自陪他们背,宁可生意不做。但是,最后的结果是,愿意被点着的很容易点着,不愿意被点着的,真的很难点着。于是,去年我干了一件事,以退为进,把公司这个池子沉淀一下,看看到底哪几个是石头,哪几个是鱼,然后一网打尽。但是,我也在反省,确实有一点走火入魔的味道。今年我做的一件事是往中间扯,不再要求天天读《弟子规》,大家随意。如果说一开始是猛吹猛打,现在就是和风细雨,整件事情就好多了。

去年下半年,公司业绩每月都攀新高,装备制造业现在整体下调,但我们仍在增长,今年增长48%闭着眼睛就能实现。我现在也有了进步,给你任务,就必须完成,否则,该走人的还是要走人,但是你有困难,我可以帮你,哪怕走人,我也可以帮你做推荐。我觉得做企业还是要回归到做企业的本质。最后,一定要体现到效益上来,但绝对不能只追求效益,得倒过来。在我们公司的演讲PPT中,最后一张肯定是一棵树,底下有很多根,两只手在浇水,我们强调你浇水、施肥就行了,果子自然就会有的。

李显峰:其实挑战就一个,企业家个人的境界。如果企业家达不到一定的境界,就没有办法推行传统文化。那么,怎么样才能达到一定的境界呢?无非有两种可能,要么是他拥有与生俱来的根气,要么是他得到外在理念的教育。这几年我们给企业做咨询的时候,不帮企业做下层的教育体系,因为这都没用。我们就找企业家单聊,只问他一件事——你这一生到底要什么,或者说,挣很多钱和帮很多人,你要哪一个。如果致力于帮很多人,我们就往下谈文化导入。如果第一追求不是这个,后面根本就不用谈。所以,企业家需要接受一些特殊教育和特殊训练,才能把整个企业导向传统文化学习。

吴念博:刚才李显峰老师讲,你到底要利他还是要财富,其实这两者是没有矛盾的,因为你利他,财富自然而然就会来。所以,人的财富就是境界,你境界越高,财富就会越多。我们在建设幸福企业当中,真正首要的问题,当然是自己的问题。自己什么问题?因为自己觉得这个东西好,要给大家,恨不得一个晚上让大家都学好,这是自己的一个贪念。自己要做好,自己要真正明理,明理才能带动大家。这是非常重要的。我当时做的时候,无论是教材还是课程,自己都会很认真地去学,而且比其他人要早学半年时间。有的时候自己也会碰到一些问题,但慢慢地通过不断学习和总结,就会懂得提升自己的心性更重要。

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